廣州海珠區(qū)，一條數(shù)百米長的巷道里，兩旁站滿了服裝廠老板，他們一手拿著樣衣，一手拿著招工簡章，等待工人前來問詢和挑選。

　　這里坐落著亞洲*的紡織品批發(fā)市場——中大布匹市場，周圍是康樂、鷺江、五鳳和大塘等城中村組成的“制衣村”，容納上萬小作坊為主的制衣廠，*期吸收了30萬紡織工人。

　　春節(jié)過后，各地服裝工廠開始上演“搶人”大戰(zhàn)，這里成了一個觀察哨口。尤其是最近幾年，隨著跨省農(nóng)民工*人數(shù)不斷減少，像這樣“工人挑老板”的招工場景變得越來越普遍。

　　一位經(jīng)營服裝工廠近20年的東莞虎門老板告訴億邦動力，放假前看著工人打包行李返鄉(xiāng)，他也不能確定，來年有多少人還會如期到崗；如果工人年后離職，他還要緊急招工，不能耽誤訂單生產(chǎn)，而“年后的工價也會水漲船高，日薪要比年前高出一二百塊”。

　　熟練工人流失，新生代青黃不接，用工成本年年攀升，價格戰(zhàn)連綿不斷......一切正在壓迫著服裝廠老板們本就緊繃的神經(jīng)。

　　過去兩年，億邦動力先后走訪全國近40多個產(chǎn)業(yè)帶，其中包括虎門女裝、廣州女裝、石獅男裝、晉江鞋服、海寧皮革、織里童裝、柯橋紡織、常熟羽絨服、南通家紡等紡織服裝產(chǎn)業(yè)帶。

　　我們的調(diào)研走訪發(fā)現(xiàn)：一、產(chǎn)業(yè)帶的數(shù)字化轉(zhuǎn)型多以“點狀”出現(xiàn)，然后由點向面拓展形成網(wǎng)絡，由此揭示了整個服裝產(chǎn)業(yè)的轉(zhuǎn)型路徑；二、更多的數(shù)據(jù)指標，更高效的生產(chǎn)流程，更多的人機協(xié)同，正在成為服裝工廠里的普遍場景；三、服裝工廠趨于集約化的生產(chǎn)組織方式，正在讓整個產(chǎn)業(yè)形成“金字塔”結(jié)構(gòu)。

　　中國有50多個紡織服裝產(chǎn)業(yè)帶，受歷史和區(qū)域條件影響，各自形成了差異化的經(jīng)營模式。這決定了產(chǎn)業(yè)帶工廠有著不同的數(shù)字化轉(zhuǎn)型動力機制，有人因外部壓力，也有人主動選擇。

　　對自產(chǎn)自銷和以批發(fā)為主的服裝工廠來說，外部競爭來自“品牌加盟店”，后者讓散貨批發(fā)失去競爭力；而對代工企業(yè)來說，數(shù)字化轉(zhuǎn)型的主要壓力則來自于合作客戶的要求。

　　織里是浙江湖州的一個小鎮(zhèn)，因織造興盛而得名，現(xiàn)在是聞名全國的“中國童裝之都”。織里童裝年產(chǎn)值近700億元，電商企業(yè)8000余家，可以說“全國每3件童裝，就有2件來自織里”。

　　在織里，首批進行數(shù)字化改造的是年產(chǎn)值過億的童裝生產(chǎn)企業(yè)，他們大多從事自產(chǎn)自銷的童裝批發(fā)生意，在全國三四線城市擁有龐大的經(jīng)銷商網(wǎng)絡，渠道力很強，但品牌影響力較弱。

　　以當?shù)匾?guī)上童裝企業(yè)花田彩為例，2010年企業(yè)童裝產(chǎn)量僅有7-8萬件；到了2018年，年產(chǎn)量已經(jīng)達到300萬件，每年幾乎都有翻倍增長。

　　“歸根結(jié)底，我們此前沒有做出和品牌品質(zhì)相匹配的產(chǎn)品。”花田彩董事長鄭新良說，“織里童裝做散貨，相當于是‘泥腿子起家’，不管是服務的B端客戶，還是C端客戶，都偏向下沉市場。”目前，花田彩在全國開設(shè)直營和加盟店已達800家。

　　2019年前后，童裝市場上出現(xiàn)爭搶代理商和簽訂*合作的現(xiàn)象。背后的原因是，一些有品牌意識的企業(yè)希望通過*簽約代理商，迅速占據(jù)渠道。他們給出眾多優(yōu)惠政策，承諾大比例的退貨率，一時間攪亂了原有市場秩序。

　　這場瘋狂的競爭，讓織里童裝企業(yè)開始意識到發(fā)展品牌的必要性。做品牌的首要任務是做好產(chǎn)品，對“好”的評價需要標準。因此，產(chǎn)品的標準化就成為織里童裝工廠共同面臨的問題。

　　然而，產(chǎn)品的標準化是一個系統(tǒng)性工程，需要對整個生產(chǎn)過程進行規(guī)范化的流程管理。即使年營收過億的童裝企業(yè)，要整體提升產(chǎn)品品質(zhì)，還要管控好生產(chǎn)成本，這并不是一件簡單的事。

　　一個“彎腰揀鋼镚兒”的生意，老板是否愿意拿出上百萬元投入轉(zhuǎn)型？即便上了新系統(tǒng)，是否可以調(diào)動企業(yè)從上到下理解并用起來？能否讓數(shù)字化管理和工作方式真正落地？這一切都十分考驗經(jīng)營者的魄力和能力。

　　億邦動力調(diào)研走訪發(fā)現(xiàn)，織里童裝工廠對數(shù)字化的應用側(cè)重點各不相同。比如首批十余家嘗試數(shù)字化轉(zhuǎn)型的企業(yè)，有的上線了數(shù)字化質(zhì)檢系統(tǒng)，用來檢測成衣品質(zhì)；有的上線員工生產(chǎn)管理系統(tǒng)，用于生產(chǎn)車間的日常管理；還有的工廠打通了內(nèi)部生產(chǎn)管理和外部供應商管理系統(tǒng)。

　　花田彩董事長鄭新良告訴億邦動力，跨省外發(fā)加工已經(jīng)成為當?shù)仄髽I(yè)組織生產(chǎn)的常態(tài)。外派訂單合作小型工廠的弊端在于，審核產(chǎn)品質(zhì)量環(huán)節(jié)容易出現(xiàn)人為失誤甚至是故意隱瞞。

　　“以前，外發(fā)服裝生產(chǎn)過程就像一個黑盒，質(zhì)量難以統(tǒng)一掌控。”鄭新良說，“數(shù)字化質(zhì)檢系統(tǒng)可以在一定程度上提高產(chǎn)品驗收標準和透明度，讓每一件童裝的質(zhì)量檢測都有數(shù)據(jù)可追溯，對供應商的產(chǎn)品交付質(zhì)量形成約束。”

　　在花田彩最新的數(shù)字化質(zhì)檢車間里，每個質(zhì)檢臺上都有一臺錄入質(zhì)檢數(shù)據(jù)的顯示屏。質(zhì)檢員每完成一件童裝的質(zhì)檢工作，需要掃碼錄入“合格”或者“不合格”的按鈕。車間上方懸掛的數(shù)字化大屏，會實時錄入每位質(zhì)檢員的工作反饋，生成總體的質(zhì)檢進度和質(zhì)檢結(jié)果。運營數(shù)據(jù)顯示，上線數(shù)字化系統(tǒng)后，企業(yè)生產(chǎn)效益整體提升20%左右。

　　相比而言，超能娃娃的工廠數(shù)字化系統(tǒng)要復雜一些，涵蓋了內(nèi)部生產(chǎn)管理和外部供應商管理，總投入超過500萬元。

　　2020年，超能娃娃關(guān)閉品牌直營店和加盟店，專心為各渠道品牌店鋪做原創(chuàng)設(shè)計和代工。在企業(yè)總營收中，線%，網(wǎng)店和達人（涵蓋淘寶直播、抖音、快手等平臺）供貨占比70%。

　　超能娃娃自有工廠的工人數(shù)量超過300人，分布在湖州織里鎮(zhèn)、長興區(qū)和江西萬年縣三地。如今，數(shù)字化系統(tǒng)已經(jīng)應用于生產(chǎn)車間多個業(yè)務場景，比如員工管理、原料采購和生產(chǎn)管理等，拉通了從原材料采購到成衣銷售的全鏈路。

　　工廠目前已上線三條自動化生產(chǎn)線，今年將再上線三條新生產(chǎn)線，其中就包括自動裁床機、自動吊掛機、半自動包裹封裝機等設(shè)備。

　　在周法來的辦公室里，有一面約100英寸的大型液晶顯示屏，可以全面了解各個業(yè)務板塊的工作進度；一線業(yè)務人員則可以通過電腦和APP實時同步工作進展，對管理者的安排做出反饋。

　　舉例來說，采購部門可以根據(jù)門店的訂貨需求，及時查看倉庫的存貨，調(diào)整采購計劃；系統(tǒng)可以根據(jù)工人的產(chǎn)出效率和質(zhì)量，彈性調(diào)整計件工資標準；外部合作商則可以通過APP了解各地工廠的產(chǎn)能和庫存情況，選擇不同的地點下單派單。

　　“我們的SaaS系統(tǒng)和ERP系統(tǒng)也是全新的，生產(chǎn)管理系統(tǒng)和直播銷售監(jiān)測系統(tǒng)可以互相打通，目標是*程度拉通各板塊業(yè)務，實現(xiàn)降本增效。”超能娃娃董事長周法來說。

　　關(guān)于服裝工廠的數(shù)字化轉(zhuǎn)型，周法來還有更長遠的思考。如今，產(chǎn)業(yè)工人越來越難招，每天“早8晚10”的工作時間也不符合年輕人的生活習慣。在這種情況下，工廠的數(shù)字化改造如何兼顧企業(yè)效益和員工權(quán)益？

　　多年前，周法來曾專程去韓國服裝工廠考察，他告訴億邦動力，韓國的工廠是“白班+晚班制”。通過數(shù)字化系統(tǒng)，不同班次設(shè)置不同的任務和計件工資標準，不管是白班還是夜班，工作任務、工作量都可以連續(xù)記錄的。這樣一來，工廠的整體運轉(zhuǎn)效率有所提升，工人有了更多彈性時間休閑和消費。

　　中國的產(chǎn)業(yè)帶，脫胎于20世紀80年代的鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)和輕工業(yè)，至今發(fā)展四十多年，數(shù)量眾多品類齊全。它們多數(shù)聚集在地級市、縣城、鄉(xiāng)鎮(zhèn)甚至村莊，產(chǎn)業(yè)鏈條深深嵌入熟人社會網(wǎng)絡。

　　因此，數(shù)字化浪潮進入產(chǎn)業(yè)帶，除了外部競爭壓力等，還有一些或顯性或隱性的因素，也在加速工廠數(shù)字化進程。

　　億邦動力在各地調(diào)研發(fā)現(xiàn)，“圈子文化”正在潛移默化中影響工廠老板的業(yè)務決策，尤其是面臨“轉(zhuǎn)型升級”這種大事的時候，圈子里人的想法和做法將成為重要參考。

　　在湖州織里，經(jīng)營童裝的老板大致可按地域劃分為安徽幫、臺州幫、溫州幫、廣州幫和東北幫。有意思的是，當?shù)芈氏冗M行數(shù)字化改造的企業(yè)老板都是臺州人；他們私下互稱“芒果兄弟”，各自經(jīng)營模式略有差異，無直接競爭關(guān)系，企業(yè)遇到重大事項還能協(xié)商討論。

　　除了“圈子文化”，內(nèi)部“改革派”也會影響企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型進程。億邦動力曾接觸過一位義烏針織內(nèi)衣的“廠三代”，他在逐步接手家族生意的過程中，不僅發(fā)展線上業(yè)務和品牌，還力排眾議上線了數(shù)字化管理系統(tǒng)，改變原有工廠管理方式，將管理者從繁雜的數(shù)據(jù)統(tǒng)計中解放出來。

　　當然，內(nèi)部“改革派”不僅指老板及二代，還來自于擁有數(shù)字化工廠管理經(jīng)驗的“新廠長”。阿如曾在福建鞋服品牌企業(yè)工作十余年，加入貝貝媞妮后力推數(shù)字化，三年貝貝媞妮數(shù)字化工廠從無到有的建設(shè)起來，前后投入近400萬元。

　　阿如說，三四百萬費用對服裝工廠來說并不是小數(shù)目，很多工廠老板并不是出不起這個費用，而是擔心看不到實際效果，錢最終打了水漂。此前，不少工廠因為缺乏精通數(shù)字化管理的人才，導致系統(tǒng)上線之后又很快失去作用。

　　織里大多數(shù)產(chǎn)業(yè)工人此前并沒有接受過數(shù)字化管理，因此，上線新系統(tǒng)之后，他們并沒有意識到這個系統(tǒng)有什么用處，反而比之前的工作流程更復雜，進而產(chǎn)生抵觸情緒。

　　在這種情況下，阿如希望每一位工人都能看懂這套系統(tǒng)展示出來的數(shù)據(jù)，通過數(shù)據(jù)反饋調(diào)整崗位重心及工作方向。

　　在貝貝媞妮工廠車間裁片區(qū)的電子觸摸屏前，工人只需選擇自己的名字，掃描裁片包裹上的二維碼，就完成了任務認領(lǐng)。

　　每縫制完一捆裁片，工人就交給質(zhì)檢區(qū)的工人對成品進行復檢。質(zhì)檢工人同樣用掃碼的方式記錄質(zhì)檢過程，給出“合格”或者“不合格”的評判。

　　判斷“合格”后，工人將在裁片窗口掃碼領(lǐng)取下一個任務，循環(huán)往復，直到一天的工作結(jié)束，計件工資的結(jié)算也將依據(jù)工作認領(lǐng)的工作量。

　　這些生產(chǎn)一線的工作情況將實時匯總在系統(tǒng)中，生成數(shù)據(jù)面板。作為這間數(shù)字化工廠的生產(chǎn)負責人，阿如每天都會通過數(shù)字大屏了解生產(chǎn)進度，安排下一步的生產(chǎn)計劃。

　　“比如說，我們會根據(jù)返工率對工人的表現(xiàn)進行評估，大家看到返工率降序排名的排名，自然心里就會有所觸動，在工作中更加認真細致。”阿如舉例道。

　　在阿如看來婺源縣花田彩童裝店地址，成功的車間管理應該是“主管在不在都是一個樣”——當工廠車間將所有生產(chǎn)流程、生產(chǎn)進度、產(chǎn)出結(jié)果數(shù)據(jù)化、公開化之后，大家只需要根據(jù)系統(tǒng)提示領(lǐng)取任務、完成任務就可以，不需要問他的主管“我下一步需要做什么”。

　　阿如還透露，貝貝媞妮剛跟服務商討論過一輪，希望有更多元化多定制化的管理模塊，比如工人每天的總生產(chǎn)目標、工作任務和工作流程。“12345的工作步驟是什么，形成不需要管理者介入的工作模式。”他說

　　產(chǎn)業(yè)帶數(shù)字化的進程，離不開一批數(shù)字化服務商。他們可以根據(jù)工廠的實際需求，定制開發(fā)一系列模塊化的服務產(chǎn)品，幫助工廠控制投入成本，不花“冤枉錢”。

　　億邦動力在織里童裝企業(yè)走訪期間，發(fā)現(xiàn)首批上線數(shù)字化系統(tǒng)的企業(yè)都在跟一家名為“漢腦”的服務商合作。公開報道顯示，目前漢腦已經(jīng)為4700多家紡織服裝企業(yè)提供了服務，涵蓋機臺數(shù)字化、產(chǎn)線數(shù)字化、品控數(shù)字化、委外數(shù)字化等場景。

　　而各地政府的相關(guān)政策補貼和稅收減免，也為企業(yè)嘗試數(shù)字化轉(zhuǎn)型減輕了資金壓力。但產(chǎn)業(yè)政策發(fā)揮作用更像是最后一個“助推劑”。

　　織里鎮(zhèn)童裝辦相關(guān)負責人告訴億邦動力，在過去很長時間里，數(shù)字化轉(zhuǎn)型、發(fā)展品牌等議題并不是織里童裝企業(yè)的“必選項”。

　　2018年以前，政府曾多次推動童裝企業(yè)向品牌化和數(shù)字化方向發(fā)展，但難度很大，企業(yè)不為所動；核心原因在于“大家做散貨批發(fā)很賺錢，一個批發(fā)檔口一年可以賺幾百萬甚至上千萬”。

　　集約化生產(chǎn)，正在成為工廠數(shù)字化變革中的大勢所趨。億邦動力在織里童裝產(chǎn)業(yè)帶走訪發(fā)現(xiàn)，當?shù)匾呀?jīng)出現(xiàn)集約化的“共享工廠”項目。

　　老牟是童裝行業(yè)的“老人”，十多年前，他的創(chuàng)業(yè)從織里起步，此后將業(yè)務發(fā)展到杭州、上海和北京。如今，他又回到織里，重新開始新事業(yè)。

　　這一次，他選擇進入制造業(yè)，做起“共享工廠”項目。目前，老牟的團隊有16人，一期工程已經(jīng)上線了四臺自動裁床設(shè)備，累計服務企業(yè)客戶20余家，其中*客戶是當?shù)匾患倚７髽I(yè)。

　　在老牟看來，織里童裝產(chǎn)業(yè)帶已經(jīng)到了“大洗牌”的階段，從前產(chǎn)業(yè)發(fā)展遵循“二八法則”，每年淘汰20%的小企業(yè)；今年正在經(jīng)歷一場影響范圍更廣的大洗牌，超過40%的企業(yè)都將在這場轉(zhuǎn)型變革中被淘汰。

　　“在此之前，生產(chǎn)的小商小戶太多了，可以說是簡單粗暴、粗制濫造；現(xiàn)如今，沒有研發(fā)、生產(chǎn)和銷售能力，小工廠基本上都很難生存下來的。”老牟說。

　　比如，一臺全自動的裁床設(shè)備，少則大幾十萬，多則上百萬。過去，很多企業(yè)沒有資金采購這種設(shè)備，即便有資金，也擔心淡季閑置賠錢。然而，一到旺季來臨，原有裁片設(shè)備不足以支持產(chǎn)能，只能把訂單發(fā)到外地合作工廠。

　　老牟認為，類似于共享出行模式的“共享工廠”，可以通過集約和共享方式，整體調(diào)配淡季和旺季的產(chǎn)能。“工廠自行采購自動裁片設(shè)備就好像開私家車，從經(jīng)濟效益來說，自己一年到頭地養(yǎng)車，不如有需求的時候叫滴滴更實惠。”他說。

　　共享工廠是第三方平臺，負責獲取訂單、輸出標準、業(yè)務培訓和任務結(jié)算，入駐企業(yè)只需要領(lǐng)取生產(chǎn)任務排單生產(chǎn)。一到國內(nèi)童裝生產(chǎn)的淡季，共享工廠可以做外貿(mào)單和校服團購單。直播電商興起以后，共享工廠還可以做直播企業(yè)供應鏈上最專業(yè)的裁片環(huán)節(jié)。

　　以織里童裝的年產(chǎn)值來算，可以投放300臺自動化裁片設(shè)備，目前整個織里只有70臺左右，產(chǎn)業(yè)升級還有很大的空間。共享工廠的數(shù)字化程度高，每個環(huán)節(jié)都有監(jiān)控和數(shù)據(jù)記錄，可以進行溯源和責任認定。

　　產(chǎn)業(yè)帶的數(shù)字化和產(chǎn)業(yè)鏈重構(gòu)，并不是讓千千萬萬小作坊實現(xiàn)“小單快反”，而是基于更多專業(yè)化和自動化設(shè)備投入，通過集約化生產(chǎn)，提升產(chǎn)品質(zhì)量和生產(chǎn)效率。而織里童裝僅是一個縮影，這種集約化生產(chǎn)組織方式正在讓整個產(chǎn)業(yè)形成“金字塔”結(jié)構(gòu)。

　　如果我們放眼更寬廣的鞋服產(chǎn)業(yè)，將會看到盤踞金字塔頂端的是像申洲國際、健盛集團、辛巴達這樣的龍頭代工廠，他們擁有*進的數(shù)字化生產(chǎn)設(shè)備，甚至將供應鏈優(yōu)勢延伸至海外，可以規(guī)模化地承接來自全球的生產(chǎn)訂單。

　　億邦動力曾在泉州晉江鞋服產(chǎn)業(yè)帶與一些工廠老板討論，他們認為產(chǎn)業(yè)帶生產(chǎn)型企業(yè)想要做大，基本都要走申洲國際的模式。申洲國際被稱為“服裝行業(yè)的富士康”，此前不滿足于代工做自有品牌，折騰多年最終放棄，現(xiàn)在專心做代工。

　　處在金字塔底部的是大量中小代企業(yè)，他們多數(shù)依靠相對廉價的勞動力和建廠成本，通過提升產(chǎn)品和生產(chǎn)規(guī)范化，承接來自龍頭企業(yè)的訂單。對于這工廠來說，從代工向品牌延伸，很大可能會是一條死胡同。

　　隨著各項成本提升，以及熟練工人流失，這些企業(yè)要么通過數(shù)字化轉(zhuǎn)型在本地生存下來，要么轉(zhuǎn)移到內(nèi)陸腹地。

　　織里童裝企業(yè)貝貝媞妮將40%的產(chǎn)能留在本地自有工廠，其余60%的產(chǎn)能分派至安徽蘭溪的自有分廠，以及安徽安慶和黃山的合作工廠。一家東莞虎門的服裝廠老板，開始跟湖南岳陽的數(shù)家小型服裝代加工廠合作，每到跨境電商備貨旺季，他會把一部分訂單發(fā)往湖南岳陽的服裝廠同步趕工。

　　嘉祥是山東濟寧市下轄的一個縣，也是中國重要的滑雪手套產(chǎn)業(yè)帶，2021年滑雪手套產(chǎn)值25億元，外貿(mào)進出口4.75億元，出口量占全國近80%，產(chǎn)品遠銷全球60多個國家和地區(qū)。為了應對本地熟練女工流失對生產(chǎn)效率的影響，嘉祥探索出“衛(wèi)星工廠”模式，即工廠將一部分訂單下派到各村鎮(zhèn)的中小型工廠和手工作坊，形成“總部+分廠+加工戶”的生產(chǎn)方式。

　　處在金字塔中堅位置的則是品牌型企業(yè)和賣家，他們的強項是能夠靈活調(diào)動頭部代工企業(yè)和中小型代工企業(yè)資源組織生產(chǎn)，始終保持供應鏈的“彈性”和“韌性”。

　　SHEIN是這個群體的代表，它通過數(shù)字化手段和 “小單快反” 體系，對服裝供應鏈的掌控已到達“爐火純青”的地步，跟上千家供應商合作，工廠遍布廣東、江西、湖北、廣西。近一兩年，一些大型工廠也加入SHEIN的體系，其中不乏眾多和國內(nèi)外知名鞋服品牌合作過的大供應商，以往這些工廠都更習慣只做大訂單。

　　借由這些已經(jīng)涌現(xiàn)的“點狀”企業(yè)，產(chǎn)業(yè)帶的數(shù)字化正在從點向面拓展形成網(wǎng)絡。從長遠來講，這是一個不可逆、且不斷加速的過程，更多的數(shù)據(jù)指標，更高效的生產(chǎn)流程，更多的人機協(xié)同，正在成為服裝工廠里的普遍場景。