設(shè)計矛盾等種種發(fā)展策略難題的層層困境中，從業(yè)企業(yè)突然發(fā)現(xiàn)十幾年甚至幾十總覽童裝業(yè)趨勢，近四五年來，盡管城鎮(zhèn)市場容量不斷擴張，業(yè)績表現(xiàn)和其他行業(yè)相比不差，但從業(yè)者還是清楚地看到童裝業(yè)在走下坡路。為什么?2011年以前，品牌公司最著急的是兩頭尋源。只要找到店鋪和工廠，現(xiàn)金滾滾來。至今，能做到現(xiàn)貨滾滾來就不錯了，一不留神還變成庫存死死扛。在庫存壓力、電商沖擊、品牌定位和年來積累的經(jīng)驗都不管用了。人人都在被庫存捆綁，糾結(jié)怎么做電商，猶豫是否繼續(xù)開發(fā)加盟商，新品牌的定位和投資、商品企劃和設(shè)計孰輕孰重，放眼望去都是問題。

　　難題一渠道拓展：深耕還是開荒?當然，也有反其道而行之，在全國各級市場內(nèi)廣泛鋪店的成功案例。某進入中國十幾年的國外大眾童裝品牌已經(jīng)在三四線城市鋪店，并宣布廣開實體店依舊是發(fā)展策略中的重點hm童裝尾貨瑕疵品批發(fā)。該品牌的店效和平效表現(xiàn)并不屬于上一個案例中的品牌。這種廣泛鋪店的策略來自于對中國經(jīng)濟的信心、對品牌童裝折扣行業(yè)的信心，以及對自身品牌的信心，是否適用于所有品牌，則有待商榷。

　　難題二品牌延伸：專精還是多廣?“要做就要把第一個品牌做好，做精了，再開第二個品牌。”某堅持單一品牌發(fā)展的國內(nèi)大眾童裝對此篤信不疑。他們認為，只要把品牌做好，渠道和供應商自然會主動跟上。目前，該品牌銷售額已近30億，依然保持兩位數(shù)增長，也可以算是一個不大不小的神話。選擇走多品牌發(fā)展道路的成功者相對更多見一些。某國內(nèi)大眾童裝品牌集團旗下總共不過四五個品牌，覆蓋童裝，難得的是每一個的發(fā)展都有規(guī)模，且有增速，消費者對其全部品牌的認知度和美譽度也都名列前茅。

　　難題三廣告造勢：高調(diào)還是內(nèi)斂?童裝行業(yè)不同于其他消費品，門店不僅是一塊廣告，還是塊強制性廣告。換句話說，不打也得打，打也得打，而且還必須打好，否則就是個負面宣傳。那么問題就來了，既然門店本身就是廣告，那還要花錢在傳統(tǒng)意義的廣告上嗎?童裝行業(yè)對此的普遍認知是不打廣告，至于這筆省下來的錢，用來開新店、做櫥窗、搞裝修，或者干脆用來做促銷，辦法不一而足。當然，也有反其道而行之的案例。某國內(nèi)大眾童裝品牌在業(yè)績增長受挫時嘗試做廣告，從線上到線下，營銷費用成倍增長，而效果也比預想好。2018年秋季以來銷售增長迅猛，這在行業(yè)里頗為鮮見。童裝則又是另一番考慮。某堅持在央視投放廣告十幾年的國內(nèi)中高端童裝品牌認為，男性消費者需要廣告，因為男性的品牌忠誠度比女性高，對于童裝本身的挑剔程度則較低，在部分地區(qū)，對于面子的追求依然是購買高價值童裝的主要驅(qū)動因素，所以打廣告所起到的效果會好一些。

　　難題四產(chǎn)品模式：款與量孰多孰少?產(chǎn)品模式簡單而言，無非是平衡款數(shù)(寬度)和訂單量(深度)的關(guān)系。在品牌發(fā)展的上升和下降期間，企業(yè)會更重視新款式和新類別的開發(fā);而在平穩(wěn)發(fā)展期，這個問題則容易被忽視。企業(yè)應建立相關(guān)的機制，即時調(diào)節(jié)二者在品牌發(fā)展中的動態(tài)平衡。某國內(nèi)高端女童裝品牌可謂“款少量少”的成功代表。該品牌門店大、產(chǎn)品款式稀疏，著力營造“每件都精挑細選”的檔次感。實際上，該品牌倍率高、溢價高，并且注重提升消費者的購物體驗。款少量少，其實講的是無限服務的故事。相較而言，款多量少或許是更適合吸引追求時尚的消費者的辦法。某國外大眾童裝品牌緊跟各大時裝周以及街拍達人的潮流趨勢，款式繁多。消費者有時會抱怨經(jīng)常該品牌斷貨斷碼，殊不知這就是饑餓營銷的策略。但這種模式關(guān)鍵在于設(shè)計團隊、規(guī)模效應和物流成熟度的支撐，沒有這些支撐，最終將學出一堆高成本的庫存來。

　　容易造成庫存風險的還有款多量多的產(chǎn)品模式。有國內(nèi)大眾童裝品牌受益于對三、四線市場的深度滲透，采取款多量多的模式，加快市場反應速度，貼近國際快時尚品牌的翻新速度，定價親民，倍率也不高，成績卻也不錯。然而，一旦業(yè)務需求降低，庫存風險就會隨之而來。與時下流行的“快時尚”相反，某國外大眾童裝品牌則走“慢基本”的路子，采取款少量多的模式。一年的總體SKU數(shù)量不過1000，其中很大比例為基本款，即那些消費群廣大、消費者回購次數(shù)多的款式。該品牌提前近兩年便已經(jīng)做好產(chǎn)品規(guī)劃，前期的市場研究、消費者調(diào)研、商品企劃更是行業(yè)內(nèi)細致和領(lǐng)先的。每3-4年企業(yè)研發(fā)團隊會開發(fā)出一系列主打概念的新產(chǎn)品，或在功能性或在面料上有所突破。這類明星產(chǎn)品能暢銷6年以上，根本不需要品牌去跟著流行趨勢團團轉(zhuǎn)。在產(chǎn)品模式之外，該品牌的內(nèi)部管理能力非常強，企業(yè)文化也分獨特，導致該模式至今無人可復制成功。

　　難題五銷售模式分歧：訂貨還是配貨?銷售模式的實質(zhì)是誰該最終為理解產(chǎn)品和市場負責。各種方式在不同階段產(chǎn)生不同作用，也引發(fā)不同問題。配貨制門檻低、易管理，卻因為對市場的反應周期過長產(chǎn)生積貨或者缺貨而廣為詬病;訂貨制的模式更加靈活，經(jīng)銷商可以根據(jù)情況調(diào)整，但缺乏資金和經(jīng)驗的經(jīng)銷商必將承擔更多風險。訂貨模式的選擇，是品牌童裝行業(yè)的老大難問題。訂貨會模式無需企業(yè)承擔渠道的庫存，在現(xiàn)金流充分的情況下是看上去最輕松的賺錢模式。但品牌童裝的時效性非常強，歷年的時尚流行不盡相同甚至轉(zhuǎn)瞬即逝。而訂貨時點往往距離上市周期較長，一旦市場趨勢發(fā)生新的變化，經(jīng)銷商難以在銷售季滿足消費者的需求;大量的當年庫存又限制了來年的訂貨，進一步阻礙了品牌的發(fā)展。作為國內(nèi)最常見的銷售模式，訂貨會可謂是雙刃劍，它既是品牌童裝行業(yè)高利潤和充足現(xiàn)金的根本原因，但也是限制行業(yè)長盛不衰的阻礙。

　　某國內(nèi)大眾品牌童裝雖然以加盟模式為主導，但采用“總部統(tǒng)一配貨”的模式。每年產(chǎn)品開季之初，該品牌根據(jù)收集門店銷售數(shù)據(jù)進行分析預測，并進行統(tǒng)一調(diào)配貨品。因此，該品牌能實現(xiàn)對整盤貨的統(tǒng)籌管理和分配，單店的陳列能夠展示品牌的統(tǒng)一形象，并且有利于對市場趨勢的快速響應。但相關(guān)庫存風險由該品牌的總部承擔，因此對品牌在商品分析、市場趨勢掌控等方面提出了更高的要求。曾有品牌商因在商品企劃、季中調(diào)轉(zhuǎn)配、終端零售等方面能力不足，導致總部和門店間信息不對稱，想以這種模式開展品牌打造之路，卻不得不以連續(xù)幾年的高庫存為代價。某國外大眾童裝品牌則實施單店訂貨，其實質(zhì)是把理解產(chǎn)品的主責放給了店長，即由門店店長根據(jù)消費者需求和市場變化直接向總部進行訂貨。主要依據(jù)是正式該品牌銷售總監(jiān)所說的“門店店長才能更好地識別和匹配客戶的需求變動，有利于推進供應鏈向市場趨動、快速反應升級。”該模式對門店店長的綜合能力提出了很高的要求，在這個一線%以上的行業(yè)，如何招募、培養(yǎng)、留住一線人員也是一門學問。

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