對于大多數(shù)80后、90后來說，這句廣告語并不陌生。畢竟，在過往那一段追求個性的青少年時期，它曾被不少人用來表達自我態(tài)度。而隨著這一批年輕人日漸成長，它背后的森馬集團，也正潛移默化發(fā)生改變。

　　從休閑服飾到童裝業(yè)務(wù)，從加盟商到電商，從街邊店鋪到購物中心......時代變遷之下，為了更好地迎合市場，森馬由內(nèi)至外做出了一系列改變，其中，有帶來業(yè)績超預(yù)期增長的成功嘗試，也有因水土不服而被迫剝離的失敗案例。而這一過程中，森馬對于虛擬經(jīng)營模式的堅持，卻從未見動搖。

　　當同一時期的美特斯邦威、拉夏貝爾瀕臨“倒下”，人們發(fā)現(xiàn)，森馬卻活得平穩(wěn)，身處同一環(huán)境，為何會走上不同道路？這期間，森馬究竟做對了什么？又存在哪些問題？藍鯨財經(jīng)記者將參考長江證券研報，圍繞產(chǎn)品業(yè)務(wù)、銷售渠道以及經(jīng)營模式三個內(nèi)容，復(fù)盤森馬近年來的發(fā)展情況。

　　談及森馬，便不得不提到其背后的創(chuàng)始人邱光和。從電器到房地產(chǎn)，邱光和的前半生一直走在創(chuàng)業(yè)路上，雖然波折不斷，但也曾小有成就。不過，于他而言，最成功的一次創(chuàng)業(yè)還是在服裝領(lǐng)域。

　　1996年，正值邱光和45歲，相繼經(jīng)歷了家電生意倒閉和房產(chǎn)投資被騙后的他，并未因此一蹶不振，而是憑借自身敏銳的商業(yè)嗅覺，抓住了休閑服飾潮流興起的勢頭，一頭扎進服裝行業(yè)，創(chuàng)辦了森馬品牌。

　　彼時，美特斯邦威已滿一歲，以純還差一年誕生，拉夏貝爾也要兩年后才成立。而那時候的森馬，也只是專注于成為一家大眾休閑服裝品牌。

　　后續(xù)的日子里，因為擁有著廣闊的低線消費人口紅利以及相對較優(yōu)的競爭環(huán)境，加之受益于邱光和早年創(chuàng)業(yè)積累的人脈和資源，森馬的發(fā)展勁頭不小。據(jù)媒體報道，截至2000年，僅四年時間，森馬品牌規(guī)模已經(jīng)達到十個億，休閑服飾業(yè)務(wù)功不可沒。

　　而面對初具規(guī)模的森馬，邱光和的想法或許開始有了新變化。2002年，森馬落實品牌延伸戰(zhàn)略，創(chuàng)立童裝品牌巴拉巴拉，至此，森馬由單一的成人休閑服飾業(yè)務(wù)，轉(zhuǎn)向休閑服裝和童裝兩條腿走路。

　　雖然在很長一段時間，公司的營收來源還是依靠于前者，但隨著國內(nèi)消費升級，以及國際快時尚品牌入局加劇競爭等影響，公司的戰(zhàn)略重心似乎逐漸偏離休閑服飾業(yè)務(wù)。

　　2017年，公司童裝業(yè)務(wù)占營收的比重已達52.56%，首次超過休閑服飾業(yè)務(wù)，成為森馬最重要的收入來源。而近兩年，童裝業(yè)務(wù)占比更是接近7成，且在國內(nèi)的市占率穩(wěn)居第一。因此不少投資者猜測，森馬似乎正由一家休閑服裝品牌完全轉(zhuǎn)變?yōu)橥b品牌。

　　“理論上講，不會。”在服裝行業(yè)分析師馬崗看來，兩個業(yè)務(wù)屬于導(dǎo)流關(guān)系，因為兒童長大后還是需要消費休閑品牌。

　　不過，他也指出，對于森馬來說，目前還存在兒童產(chǎn)業(yè)的用戶群無法為休閑品牌導(dǎo)流的問題。“從公司2020年財報來看，森馬品牌的定位是95后新青年，即26歲以下的用戶，而巴拉巴拉的用戶是0-14歲的兒童。按原本的定位，這之間應(yīng)該是能連接上的，但現(xiàn)在的情況是，有一部分年齡層的消費者與理想狀態(tài)不一樣，他們并不是森馬的用戶，因而用戶連接上出現(xiàn)了斷層。”

　　不可否認，上述斷層的出現(xiàn)與公司休閑服飾群體流失有關(guān)。但對此，森馬似乎并未找到解決辦法，而是在童裝業(yè)務(wù)持續(xù)發(fā)力。2018年，森馬相繼牽手北美領(lǐng)先童裝品牌TCP、收購少年服飾品牌COCOTREE和法國Kidiliz集團。

　　然而，這一系列操作并未給森馬帶來理想效果，反而拖了業(yè)績后退。并表后，KIDILIZ集團的全球業(yè)務(wù)虧損擴大，對森馬服飾的業(yè)績造成了不小沖擊。1月19日，森馬相關(guān)負責(zé)人在投資者互動平臺表示，已于2020年第三季度剝離法國KIDILIZ集團相關(guān)業(yè)務(wù)。

　　在業(yè)內(nèi)人士看來，森馬雖抓住了兒童產(chǎn)業(yè)的機會，但做好了童裝，其他協(xié)同的業(yè)務(wù)做的并不理想。“如果單看兒童服裝行業(yè)，規(guī)模并不算大，但事實上，兒童產(chǎn)業(yè)包含衣，食，教育，休閑等相關(guān)產(chǎn)業(yè)的融合，對于市場來說，這個規(guī)模不小。而近年來，森馬一直在橫向拓展兒童產(chǎn)業(yè)，但成效不理想，這需要審視。”馬崗如是說。

　　事實上，發(fā)展至今，森馬的大方向并未出錯。無論是最初以休閑服飾切入，還是后續(xù)拓展童裝領(lǐng)域，都是基于公司當時所處市場環(huán)境作出的選擇，只是，執(zhí)行層面存在一些問題，導(dǎo)致交付結(jié)果不盡理想。

　　就公司渠道選擇來看，亦是如此。據(jù)了解，森馬早期的渠道策略以規(guī)模擴張為主，借助加盟商和無邊界、低成本的電商渠道獲得快速發(fā)展。

　　長江證券相關(guān)研報顯示，2000年前后，中國服裝市場具備廣闊的消費人口紅利以及快速擴張的增速預(yù)期，因此森馬早期的渠道策略以規(guī)模擴張為主，采用加盟模式。

　　廣闊的市場空間以及高速發(fā)展的市場前景使得本土品牌具備更強的快速擴張動力，而以加盟為代表的輕資產(chǎn)模式更易實現(xiàn)渠道的下沉和規(guī)模的快速擴張。正是受益于此，森馬在后續(xù)發(fā)展中不僅迎來門店規(guī)模的發(fā)展，還實現(xiàn)了業(yè)績上的高速增長，截至2019年以前，加盟業(yè)務(wù)一度為森馬貢獻了過半的收入。

　　“不過，加盟模式在打破城鄉(xiāng)縱深差異支撐門店快速擴張的同時，也隱含了渠道穩(wěn)定性弱以及渠道庫存難把控等問題，從而放大了企業(yè)的經(jīng)營風(fēng)險。”長江證券曾在研報中如是說。

　　藍鯨財經(jīng)記者從森馬內(nèi)部人士口中得知，森馬對于加盟商并沒有定價上的要求。加盟商擁有較大自主權(quán)，采購?fù)曦浧分螅a(chǎn)品在門店的折扣力度以及售價都由加盟商自行來定。業(yè)內(nèi)人士指出，這不利于保護森馬的市場價格體系。記者曾去到北京一家森馬店內(nèi)，產(chǎn)品大多為五折出售，買三件冬裝則可享6.8折。不過，如此力度，似乎也并未引來更多顧客駐足。

　　此外，近年來，受到消費升級影響，國內(nèi)終端渠道也隨之發(fā)生變化。對于森馬來說，曾經(jīng)占比最大的街邊店和百貨等傳統(tǒng)渠道已不具優(yōu)勢，營業(yè)額日漸下降。一位接近品牌方的內(nèi)部人士向藍鯨財經(jīng)記者透露，諸如湖南省會城市長沙，目前街邊店一年一般只能做到100w-200w的業(yè)績，且能達到200w的比較少。

　　或許是意識到這一點，2017年，森馬開啟渠道結(jié)構(gòu)調(diào)整，正式確定渠道轉(zhuǎn)型升級、全面進軍購物中心的戰(zhàn)略方向。不過，線下似乎并不好做，尤其面臨疫情。據(jù)記者了解，即便在長沙購物中心二層位置較好的門店，森馬品牌一年的銷售額也不過300w。

　　反觀線上，森馬的發(fā)展蒸蒸日上。長江證券指出，2012年前后，在過季庫存壓力快速累積階段，低成本電商平臺逐漸成為重要的渠道補充。

　　于是，這一階段，森馬集團成立全資子公司森馬電商，通過全域電商布局，來實現(xiàn)對消費者的精準觸達，同時幫助抵抗市場格局變化及疫情對業(yè)績帶來的影響。

　　而森馬電商也不負所望，發(fā)展至今已日漸成為森馬集團的重要引擎業(yè)務(wù)。公司財報顯示，2018年至2021年上半年，森馬線上業(yè)務(wù)占營收比重逐年上升，由26.32%增至41.31%；與此同時，加盟業(yè)務(wù)占比由59.28%降至45%。

　　在談及近年來森馬的創(chuàng)新優(yōu)勢時，CIC灼識咨詢合伙人馮彥嬌曾提及，電商收入增速提升明顯，內(nèi)容電商表現(xiàn)尤其亮眼。據(jù)悉，去年上半年森馬在抖音GMV便突破2億。

　　過往的發(fā)展經(jīng)歷讓森馬更加意識到，雞蛋不能放在一個籃子里。近日，在回復(fù)投資者提問時，公司相關(guān)負責(zé)人表示，森馬采取直營與加盟相結(jié)合、線上與線下互補的多元化營銷網(wǎng)絡(luò)發(fā)展模式，已建立包括專賣店、商超百貨、購物中心、奧特萊斯、電商、小程序等在內(nèi)的全渠道零售體系。

　　如果說產(chǎn)品和渠道的調(diào)整是森馬為適應(yīng)市場而作出的改變，那么，虛擬經(jīng)營模式則是森馬成立至今一直在堅持的“真理”。

　　據(jù)了解，截至目前，森馬旗下產(chǎn)品依然全部外包生產(chǎn)，公司主要業(yè)務(wù)包括品牌運營、設(shè)計研發(fā)、生產(chǎn)組織與成衣采購、零售管理等。

　　馮彥嬌表示，出于精細化分工的趨勢，目前國內(nèi)服裝行業(yè)大部分品牌的生產(chǎn)為代工模式。而在這之中，森馬可謂是虛擬經(jīng)營模式的忠實踐行者。

　　據(jù)馬崗介紹，森馬采用的這類模式是類微笑曲線分工，即品牌公司負責(zé)高價值部分，把重資產(chǎn)部分交給合作伙伴，耐克就是輕資產(chǎn)模式代表。與之對應(yīng)的模式是縱向一體化模式，由品牌公司負責(zé)品牌，生產(chǎn)，營銷等全鏈條，這個追溯到最早是福特的縱向一體化和通用汽車的輕資產(chǎn)模式，在國內(nèi)，安踏算是縱向一體化的代表。

　　兩種模式各有優(yōu)劣。在馬崗看來，縱向一體化企業(yè)可以掌握全鏈條資源，能打通全價值鏈，但資產(chǎn)投入大，組織管理難度大，運營靈活性弱。

　　而輕資產(chǎn)模式更靈活，對資本投入更少。馮彥嬌也指出，代工廠存在規(guī)模效應(yīng)，因此能讓品牌以相對較低的成本生產(chǎn)商品；同時一些具備研發(fā)能力的代工廠可為品牌提供最新的面料、材料、工藝等。但劣勢是在供應(yīng)端不穩(wěn)定時，品牌缺少對排期、交付的把控，供給無法保障。

　　兩種模式適合不同類型和不同發(fā)展階段的企業(yè)，這也和戰(zhàn)略取舍有關(guān)。馬崗坦言，對于森馬來說，目前休閑服飾快時尚的供應(yīng)鏈成熟，所以選擇輕資產(chǎn)的模式更適合。

　　不過，這種模式下，森馬也難以避免發(fā)貨問題。藍鯨財經(jīng)記者瀏覽小紅書、黑貓投訴平臺及淘寶等電商平臺時注意到，森馬存在多起逾期發(fā)貨的問題。而在知乎上，有網(wǎng)友還因此發(fā)起相關(guān)問答：應(yīng)如何看待森馬雙十一遲遲不發(fā)貨？

　　發(fā)貨問題的出現(xiàn)，曾一度讓公司面臨庫存壓力。財報數(shù)據(jù)顯示，2017年公司存貨為23.84億元，此后兩年存貨均超40億元，直至2020年才得以改善。

　　而這一方面與公司積極調(diào)整發(fā)貨節(jié)奏，改善庫存質(zhì)量不無相關(guān)。另一方面，森馬電商也起到一定推動作用。

　　據(jù)此前新華網(wǎng)報道，在供應(yīng)鏈前端的銷量預(yù)測和補貨層面，森馬電商運用大數(shù)據(jù)，提升定制促銷與銷售計劃的效率，改善線上消費者體驗。而在庫存管理階段，森馬物流也基于大數(shù)據(jù)分析進行商品組合存儲和倉間貨品調(diào)撥，來減少拆單比率和提高發(fā)貨速度。由此，森馬電商訂單的平均出庫時長縮短了3-5小時，這在分秒必爭的服飾電商行業(yè)中已是難能可貴的表現(xiàn)。

　　對于森馬來說，虛擬經(jīng)營模式無疑是當下最適合自己的，但與此同時，更要注意降低該模式帶來的問題。

　　在馬崗看來，森馬要把資金放到更有價值的地方，而不是自建供應(yīng)鏈。就如今來看，這個更有價值的地方，便是森馬電商和物流產(chǎn)業(yè)園。

　　據(jù)此前媒體報道，電商業(yè)務(wù)規(guī)模的迅速增長，使得森馬原有的物流體系—“一倉發(fā)全國”的模式，在資源、成本、時效性等方面均面臨著巨大壓力。

　　基于此，森馬重新規(guī)劃布局了“全國總倉+前置分倉”的物流配送體系。在溫州、上海、杭州、嘉興等地建設(shè)產(chǎn)業(yè)園，總投資25.67億元。據(jù)了解，公司采購的成衣會從工廠首先發(fā)往公司工業(yè)園倉庫中，再通過第三方物流公司運送到門店。

　　森馬在財報中曾提到常德桃源縣批發(fā)童裝的地方，上述舉措也保證了公司以生產(chǎn)外包、整合資源為核心的輕資產(chǎn)高效益運營模式的成功實施。

　　不過，近年來，隨著中國消費者服裝消費能力的上升和消費意識的覺醒，消費者更注重服裝的質(zhì)量，追求更高的性價比，想要擺脫同質(zhì)化的服裝產(chǎn)品，追求個性彰顯，因而，新時期下服裝行業(yè)的核心競爭已變?yōu)楫a(chǎn)品力和品牌力兩方面的較量。同時，隨著電商的蓬勃發(fā)展，消費者不難在網(wǎng)絡(luò)購物平臺上發(fā)掘物美價廉的產(chǎn)品，中低端市場競爭較為激烈。

　　成人大眾服飾如此，童裝亦是如此。而在這一背景之下，森馬將如何如競爭？又能否通過轉(zhuǎn)型調(diào)整實現(xiàn)突圍？藍鯨財經(jīng)記者將持續(xù)關(guān)注。

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