什么樣的商業(yè)模式，能夠托起兒童用品的中國本土品牌？鐘政用用了9年的時間來思考，逐漸意識到：自創(chuàng)品牌不能單打獨斗，必須和國際授權(quán)品牌一起做，才能打開銷售通路，通過快速拓展專賣店，擴大自創(chuàng)品牌的影響力。

　　紡織行業(yè)是上海的 “母親工業(yè)”，在上世紀(jì)八九十年代，外貿(mào)服裝代工也曾盛極一時。隨著勞動力成本提高、原材料價格上漲和市場競爭加劇，外貿(mào)代工在上海日子越來越艱難。金融危機來襲，實力較弱的外貿(mào)加工企業(yè)立馬倒掉一片。

　　博士蛙，這個曾經(jīng)的外貿(mào)代工大軍中的一員，經(jīng)數(shù)次主動創(chuàng)新轉(zhuǎn)型之后，如今已成為全球市值最大的兒童消費品開發(fā)商和零售商元童裝批發(fā)貨到付款，市值一度達(dá)到150億港幣。

　　博士蛙緣何能順利轉(zhuǎn)型？這一樣本對民營企業(yè)做強做大有何借鑒、對上海品牌發(fā)展都市產(chǎn)業(yè)有何啟示？帶著這些問題，記者走進(jìn)博士蛙國際控股有限公司。

　　調(diào)查實錄：上海外高橋保稅區(qū)，有一幢10層樓的廠房，博士蛙總部就設(shè)在這里。公司董事局主席、總裁鐘政用，在創(chuàng)立博士蛙品牌之前，管理著一家做童裝的外貿(mào)加工企業(yè)——上海榮臣集團公司。“當(dāng)時政策是出口導(dǎo)向，做外貿(mào)代工是件很光榮的事。”上世紀(jì)80年代末90年代初，榮臣一年到頭訂單不斷，產(chǎn)品逐步外銷到日本、澳大利亞等，每年為國家創(chuàng)匯上千萬美元。說起當(dāng)年的景象，廠里的老師傅自豪地說：“除了棉花加工不做，從紡線到織布、染色，全部是阿拉自己做。”

　　到了1996年，榮臣年出口額達(dá)數(shù)千萬美元，但鐘政用已經(jīng)感受到壓力：人民幣升值、原材料上漲，外貿(mào)前景并不樂觀。更何況，國外童裝品牌也開始進(jìn)入國內(nèi)市場，這促使鐘政用開始思考自創(chuàng)品牌，以打開國內(nèi)市場。

　　這一年博士蛙品牌正式創(chuàng)立，之后，推出系列童裝產(chǎn)品，并在全國各地的百貨商廈設(shè)專柜銷售。同時，外貿(mào)代工業(yè)務(wù)被砍掉一半。這可視作是博士蛙的“第一跳”。

　　做代工，不用挖空心思打品牌，只要拿到訂單，埋頭加工就行。博士蛙從外貿(mào)代工轉(zhuǎn)為自創(chuàng)品牌，要有莫大的勇氣。

　　鐘政用多次到日本考察，他發(fā)現(xiàn)，自己代工的童裝在日本的售價高出成本數(shù)倍。去日本的童裝企業(yè)參觀，都不見工廠，只看到設(shè)計室。日本企業(yè)注重兩點：研發(fā)設(shè)計和品牌營銷，這恰恰是微笑曲線翹起的兩端，附加值最高。而外貿(mào)代工是附加值最低的部分。鐘政用由此得出結(jié)論：“埋頭做制造，只有10年出路。如果有品牌、有設(shè)計、有銷售通路，那么30年都有飯吃。”

　　在鐘政用眼里，這就是低端制造業(yè)與現(xiàn)代服務(wù)業(yè)的區(qū)別：“低端制造業(yè)干的是看得到的事，照著別人畫好的圖紙生產(chǎn)就行；現(xiàn)代服務(wù)業(yè)干的是看不到的事，全憑自己去創(chuàng)造。”那個年代，外貿(mào)代工還很紅火，賺錢容易，有誰愿意放棄唾手可得的東西而從頭干起呢？鐘政用就有這個遠(yuǎn)見。

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